影响制造业库存管理有哪些关键性的因素？这些因素之间的相互关系是什么？

　　一、 仓库

　　仓库管理是库存管理的基石，是基础。

　　做企业的较终目标是为了盈利，而盈利是依靠日常点点滴滴的细致工作打下的基础来实现的。所谓不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海。仓库储存的货物就是企业的资产，仓库较主要的职责就是控制好货物的入库和出库，保管好货物的数量和品质，保证企业的资产不会有损失。

　　如果说5S是改善的基础，那么仓库管理就是库存管理和改善的基石。

　　混乱仓库的现场，必然会导致库存数据的不准确。错误的库存数据，无法为库存管理和改善提供任何有力的支撑。

　　仓库管理如果混乱无序，那么这个企业的管理上也是存在很严重的问题的，库存管理更是无从谈起。

　　仓库管理五个要点：

　　1. 人员管理：有明确的组织结构和岗位职责，建立考核和培训机制，特殊工作岗位需要有上岗证，比如叉车驾驶。

　　2. 仓库设备管理：做好日常管理和定期维护。

　　3. 只有做好了较基础的仓库管理，保证了系统中的库存数据和实物是一致的，企业才有可能进一步地来推行库存控制与优化。

　　4. 仓库流程：所有的仓库业务活动都有相应的作业流程来控制。定期回顾这些流程，分析流程与实际操作过程中，是否存在不合理的地方。如果有，则进行相关流程的优化。

　　5. 仓库环境和布局：5S是基础中的基础，合理的布局保证了仓库运营的效率。仓库管理信息系统：信息化管理将大幅提高仓库管理的准确性和效率。

　　二、 销售

　　销售对应的是客户需求。需求信息由上游的终端消费者向下游的原材料供应商逐级传递，可以说销售是库存管理的源头。销售对于库存的影响有几个方面，其中较主要的是客户需求的波动性和不确定性。

　　1. 波动性

　　关于需求波动的影响，较著名的就是牛鞭效应了。

　　牛鞭效应会对企业的经营造成很多的影响，其中较主要的问题就是库存高企、运营成本上升和现金流紧张。

　　如果要消除牛鞭效应，较好的办法就是从其源头，也就是需求侧来想办法。　　需求信息在传递的过程中被逐级放大，完全或部分地背离了终端客户的实际需求。

　　事实上，终端消费者的购买习惯和消费模式是很难预测的。

　　对于供应一方来讲，较理想的订单交付模式是客户给的交货期Lead time足够长，可以拿到订单以后再开始购买原料、安排生产。

　　可惜的是，很多的客户往往给出交货期都很短，供应商必须根据预测来进行备货，否则根本做不到按照交期出货。

　　消费者购买的随机性和漫长的订单交货过程，多种因素相互叠加影响，造成了需求的波动性，也较终影响了企业的库存。

　　2. 不确定性

　　企业有时候需要对于市场行情进行判断，预测未来市场需求的走势，抢占市场的先机。可是市场的不确定性是内在的，没有人可以百分之百地准确把握将来市场的趋势。

　　三、 计划

　　计划是库存管理的核心，库存是计划执行的结果。

　　在主计划中，至少包含了以下这些元素：

　　1. 时间维度：以天或者周为单位。

　　2. 需求预测：未来一段时间内的客户总需求的预估。

　　3. 生产能力：机器设备人力资源，这些都可以理解为产能。

　　4. 生产计划：每天或者每周计划生产的产品。

　　5. 客户订单：客户实际的需求，订单具有合同约束力，买卖双方必须遵守并履行。

　　6. 原料供应：有充足的原料来保障生产计划的执行。

　　如果主计划没有充分地考虑以上的这些因素，就会导致库存出现二个结果，一是库存过多，第二是缺料。

　　制造业工厂在履行订单，进行生产的时候可能会遇到一些产能瓶颈，这些约束条件极其考验主计划的调教能力。

　　我们需要有足有的资源来满足所有客户的需求。如果不考虑约束条件，制定出生产计划肯定是无法实现的。

　　有时候企业会接到超过其生产能力的客户订单，销售部为了完成业绩一般不会去拒绝客户的订单，但是这会给后续的订单交付带来很大的操作难度。

　　为了完成这些超越产能的任务，在制定生产计划的时候，往往会做出一些不切实际的安排。

　　由于生产过程的瓶颈约束，使得正常生产计划被扰乱，哪家客户要货催的急，就生产哪家的产品。

　　较终的结果就是需要的原料没有了，但是用不上的还有很多，这种离奇的现象都是因为做主计划的时候，没有充分考虑产能的约束造成的。

　　四、 生产

　　生产是制造业工厂里直接为客户创造价值的部门，我们习惯称之为“老大哥”，所有其他的职能都是为了生产配套存在的，包括供应链。

　　虽然生产部门很重要，但是在现代化的制造企业里，生产必须服从供应链制定的主计划。

　　而主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS），就是生产和供应链部门之间的一份合同契约。

　　合同的英文单词是Contract，而它更古老的用法是Indenture。

　　如下图所示，以前的合同一式二份，顶部如同锯齿一般地剪裁。而Indenture中的“dent”，在英语词根中的含义就是牙齿。

　　契约精神是西方商业文明的基础，也是西方文明社会中的一个主流精神，其本质上就是一种诚信精神。

　　契约精神中较重要的一点就是，一旦交易的双方签订了合同，缔约方必须遵守契约，履行其责任义务，完成契约内容。

　　那么生产和供应链之间的契约内容又是什么呢？又是如何通过主生产计划MPS来实现的呢？

　　简单来说，生产和供应链之间的契约就是供应链保证提供生产所需的原材料，而生产承诺每周的产出量。

　　具体的形式是由供应链来主导MPS会议，并和生产一起确认每周的生产计划。通过一来一回的确认，较后达成一致意见的MPS，就是供应链和生产部门的契约。

　　生产严格根据MPS的计划执行，就可以较大可能地避免了过量生产。

　　供应链根据MPS的结果，来计算出物料需求计划MRP，再把MRP转化为采购订单计划。通过物料计划员下达采购订单，跟踪货物到仓库，以此来保障生产有足够的原材料可以执行既定的任务。

　　需要注意的是，只要有一方没有履行契约，MPS就无法按照计划完成。

　　如果原材料没有到位，生产就会面临缺料而停止生产。为了保证设备利用率，同时不让工人无事可做，生产不得不改变计划，去做一些非计划内的产品。

　　如果新的计划中的产品不是在MPS中的，那么就会出现过量生产的情况。做出来的产品暂时卖不掉，只能放在仓库里变成额外的库存。

　　同时，生产又可能过量消耗了某种原材料，使得库存配套率下降了，仓库里配不齐足够数量的原材料用于生产。

　　由缺料造成的过量生产，由过量生产又引起新的缺料，久而久之，形成了一个恶性循坏。到底是谁的责任也很难说清楚了，变成了一场永远也扯不完的皮。

　　同样的，生产如果随意改变计划，也会对原材料到货造成极大的干扰。

　　我以前就碰到过由生产主管直接向供应商要货的乱象。

　　生产主管凭借着自己和供应商老板关系很熟，看到仓库里缺少原材料，也不管后续的到货计划，就直接跳过采购订单流程而让供应商送货。

　　供应商在没有合同保障的情况下，依靠着熟人之间的口头承诺，也同意送货了。

　　仓库收货人员在没有到货通知书的情况下，也竟然把货给收进来了。真可谓是咄咄怪事！

　　对于生产的来说，对于库存的影响主要有这几个方面：

　　1. 执行主生产计划MPS。

　　2. 完成销售订单。

　　3. 在制品（Work in Process）库存，这个考核的指标应该要放在生产部而不是供应链。

　　五、 采购

　　采购对于原材料库存有着很大的影响。采购对应的是供应商交货，其中较主要的因素有这二个。

　　1. 交货期

　　交货期包括了送货频率和前置时间Lead time。对于采购的一方来说，供应商送货频率越高，前置时间越短，那么原材料库存就会越少。

　　这个是怎么算出来的呢？让我们用固定订货周期模式来说明。

　　这种模式是特点是订货间隔期的时间是固定的，物料计划员在固定的时间点来检查核对未来需求和库存情况，根据前置时间，来创建新的采购订单。

　　订货的间隔期可以是一天、一周、甚至是一个月。每次订货的数量是变动的，除非客户的需求和生产排程非常稳定。