作为内行，应怎么评价库存的管理水平呢？我认为在单纯KPI数字（What）背后还要观察和评价如何管理库存的（How）。“库存管理”是不同于“管理库存”的。两者的区别在于，“库存管理”是在库存产生后再采取措施加以处置或摊派，就好像前面这位供应链经理做的那样。但其实库存本身是一种结果，是一系列管理，设计，决策和执行等因素综合的产物。所以我们应当更具前瞻性，主动的在事前设计和影响这些因素，不只求一时的库存优化，而是塑造结构和机制上的改进，从而造就可持续的优化库存结果。

    那么影响库存的前置因素有哪些呢？方面很多，许多相关文章谈及了诸如需求预测准确性，库存和分销分布，安全库存设定，延迟策略，精益运营等，以及较近比较多被谈及的企业如何提升S&OP和研究产品设计阶段对于供应链的影响。在此基础上，我换个视角，和大家简略的探讨一下销售策略和采购策略是如何影响库存并与供应链策略互动的。

    销售策略对于许多公司来说至关重要，尤其在今天市场快速变化的环境中。因此公司每年会不断调整销售策略和重点，比如多渠道管理，关键客户策略，重点产品导入等。这些策略对于供应链的影响是关键的，不知我们的供应链负责人是否深入理解了销售策略，是否参与了销售策略与供应链策略互动的讨论？

    而通过与销售部门的探讨和合作，就能结合供应链的专业分析，从而制定出具有针对性和差异化的供应链策略，以更好的帮助公司达成销售策略同时也兼顾供应链库存和成本考量，其中包括：

    差异化所针对不同渠道及客户的交货速度和准时交货率

    差异化的客服响应速度及物流服务标准

    对于关键客户提供的特殊供应链项目（例如VMI）

    这些差异化服务的背后即意味着相应的供应链安排，继而影响库存的结果：

    差异化的供给策略，例如针对不同客户及产品设定不同的拉动策略MTO，MTS等。这些安排将直接影响库存结构和服务响应时间。

    分销及库存安全系数，以针对不同服务水平和风险，搞一刀切太浪费，应当让库存用在刀刃上。推荐阅读：基本的库存管理思路

    对于关键客户的特殊供应链项目则是全方位的定制，与客户的相互深度理解和协作的执行细节将决定后面的效果，如果做了不好，客户老不满意或是公司总抱怨库存压太多，就违背了建立项目的初衷。